本报记者 康佳媛

　　日本帝人纤维公司作为芳纶纤维、碳纤维等高性能纤维及其复合材料的全球领军企业，对于员工的职务分配有严格精确的规范。尤为值得一提的是公司的工程部，下属分出十几个部门，每个职位分配到固定的每个人，职工之间的流水线工作互相不交叉，并且规定要做的越精越好。例如公司的质量检测中心，分为裁剪、运送、布样检测、数据登记等多个职位，其中不同的测试项目和登记项目数据由不同的职工负责。巨细无比的职位安排，让员工工作普遍比较轻松，而且这样的工作安排，也可以提高员工的责任心。如果某个环节出现差错，可以找到导致差错的直接负责人，进而可以保证产品质量。

　　美国Fiberweb公司也采用类似职场分配。他们对每个岗位的员工进行特定业务培训，使员工了解生产的整个流程，但是要专职于自己的岗位。这样在考核工作量时会有一个相对的量化标准，比如因工作量大小或是难度系数不同，再根据工作完成情况来裁定。

　　德国桑德勒公司在几年前已经采用这种管理模式，而且经过这样的固定分配之后，工人完成工作的效率逐渐提升，同时产品在生产过程中出现的差错数逐渐减少。因为工作都是流水线性质的，不经常出现交叉，所以避免了员工在工作时有过多的交流而分散注意力。

　　相对于国外企业"一个萝卜一个坑"的职场分配，国内的多数非织造企业对于工作人员的分配却是相当模糊，今天这个岗位缺人，就从另一岗位调人过来；明天那个岗位缺人了，便再把这个人调回去，每个岗位的具体工作内容并不相同，这样来回颠倒，对于员工自身的职位转化是个挑战。

　　一位国内SMS非织造布生产企业的员工曾向记者抱怨，自己的本职工作应是喂料，半小时休息一次，公司白天质检部值班工作人员一般为1~2个人，生产一卷5000米左右的SMS非织造布用时大约30分钟。质检人员若要及时检查生产出来的产品是否合格，通常要跑步来回才能赶上生产速度；到晚上，质检部人员下班了，自己上夜班的时候还会兼职质检员，一方面质检速度根本赶不上生产速度，另一方面自己对检验标准不是很明确，加上在车间和质检室之间来回跑，经常累到"吐血"，却还是有大量的工作没有做，最后草草了事。

　　这样的非织造布企业在国内还有很多，他们对员工的"使用率"貌似极高，员工精神状态却经常不佳，不仅操作机器存在安全隐患，还容易出现质量问题。当被问到为何不多雇几个员工时，企业的回答往往是"太贵"。殊不知，要想实现科学管理，不该省的钱不能省。