本报记者 那佳
    由《中国纺织报》社、中国服装设计师协会主办的2013服装与面料产业链协作沙龙缘于“中国轻纺城杯”2013中国国际时装创意设计大赛。当前，内销市场已成为拉动中国纺织服装产业的主战场，但在原材料、人工、融资等成本不断高涨，终端市场消费增长乏力的市场前景下，服装企业应当如何进行产业链的整合，成为本次沙龙嘉宾和代表们讨论的热点。

　　邱淦清 全国工商联执委、全国工商联纺织服装商会副会长、北京珍贝科技有限公司董事长

　　参加“服装与面料产业链协作沙龙”对企业很有好处。北京珍贝科技有限公司主营羊绒衫，我可以说是来自企业的代表。

　　在新一轮的市场经济周期中，新的机遇也摆在了企业的面前，如何了解市场周期，是企业、也是中国轻纺城需要着手解决的难题。当前国内劳动力成本上升，之前企业依靠廉价劳动力来打开市场，但以后这将不再是优势。我国的劳动力成本比周边国家高2~3倍，国内企业要想方设法转型，将来让中国轻纺城拥有全世界质量最好的面料。企业在面临市场周期转变时一定要转型，而且在转型时要打开思路、提升自己，并且与上下游企业建立合作，生产最迎合市场、最符合顾客需求的产品，否则将难以在市场生存。

　　另外，企业要了解中华民族最宝贵的财富——文化，企业应考虑在追求利润的同时，如何追求精神食粮，让员工享受企业的文化大餐，以提升员工的个人素养，从而赢得企业的长远发展。如今，有一些企业以“钱”为目的，不在意其他，一旦面临市场危机，多年的奋斗将毁于一旦。企业的发展一定要注重精神食粮的储备，从而在经济危机面前能够拥有更广阔的眼界和平台。

　　快时尚的中国进程

　　曾挺 国誉信睿管理咨询有限公司高级合伙人

　　截至今年年初，全球已有19个快时尚品牌进入中国，他们大多以电子商务的形式进入的，在此方面，国内品牌和他们有很大的差异。另外，国内品牌的库存压力也比较高。

　　目前，中国企业在做商业模型时，只是做了产业链上下游的交易结构、交易分配和交易方式，但是真正的商业模型除了横向的产业链之外，还包括纵向的结构治理。结构治理是投资者、管理者和执行者之间的交易方式、结构分配，其次必须清楚地知道其业务架构，这三者结合起来才是完整的商业模型。

　　商业模式的核心要素

　　基本度 速度 成本

　　商业模式的核心要素是基本度、速度、成本。中国商业模式的转变是从传统时尚到快速时尚的转变，首先是定量模型到定期模型的巨大转变。

　　整个的产品开发体系应该由开发规划、开发设计、开发管理组成。中国大部分企业缺少开发管理，企业应该思考设计师在一起该怎么分配任务？怎么满足款多量少的快速开发？

　　快速时尚主要体现在销售的速率上，企业应该学会从快速消费的数据曲线图来分析问题。传统企业做快时尚失败的原因，主要是对快时尚模式认识不完全，所以经营是失败的。但可以预计的是，企业向快速时尚的转型是必然，预计5年以后企业线上的销售将占据一半以上的市场。

　　商业模式转变关键点

　　组织结构3条线扁平化、3个“四首”原则

　　企业向未来商业模式转变是随需而变，这是一个整体的变化，其中有3个要点：第一是组织结构必须扁平化。电子商务是一个劳动密集型产业，它的前端直面全国销售，渠道是非常扁平化的，它不像传统行业比较城际化，城际化的缺点是利润空间很低。第二是供应链必须是扁平化的，这是传统行业最难改变的方面，因为供应链的变化牵扯到很多利益机构。第三是开发的扁平化，以前是几个或者十几个设计师就可以做很多工作，以后则是从原料入手做产品开发。这三个扁平化的关键是效率。网销品牌——韩都衣舍去年由人均销售30万元提升至人均销售75万元，企业做到税后收益5.6亿元，震惊了整个电商业。

　　在商业模式主体结构变化上有3个“四首”。第一个是开发“四首”，其一市场，其二是设计与买手，其三是开发物料到大货物料的转换，这是服装企业的命脉，也是面料商和开发品牌商的结合点，其四是供应。第二个“四首”是供应链，其一是市场预测，其二是产能匹配，中国企业有计划管理但缺少产能匹配，其三是供应商和采购的管理，其四是制成和跟单的管理。第三个“四首”是零售终端，其一是市场渠道管理，其二是零售和客户关系的管理，未来客户关系管理是电子商务和传统行业的一个融合点，其三是买手和商品管理，其四是陈列搭配管理。

　　面料企业如何快起来

　　B2S 即和终端销售、开发相结合

　　很多面料企业属于产业集群的低端阵营，它们唯一的出路是B2S，即和终端销售、开发做结合。有几个策略可供做快时尚的企业借鉴：第一是“时间前置”，第二是“串行改并行”工程，第三个是项目管理，第四个是关于款式、材料相似相近合并的优化和简化，第五个是辅料标准化，第六个是价评估，第七个是缩短流程，第八个是在开发过程中实行数据化推理。另外，还需要做到在供应链策略中，向客户需求预测和实体需求靠拢，自动调整采购和生产与物流的计划；优化、捆绑价格并进行需求管理；实行供应链的合作伙伴管理，目前大部分企业是交易伙伴管理；制定持准时交货的相应制度；流程优化、虚拟生产、非核心企业的外包；同时实行单件组件流线的管理。

　　在营销环节，第一是产品规划，这是中国企业比较欠缺的部分。第二是渠道扁平化、渠道下沉。第三个是以陈列作为推广，以搭配作为促销。目前商品流管理的主题管理，以及市场主题和开发主题结合的管理是做快时尚的策略转变。

　　在跟品牌商和面料商对接时，第一，传统行业有模拟销售中心。第二，有两项储备，即白坯和快速反应，其中的关键是工艺库、材料库和色彩库的建立。第三，建立陈列搭配实验室、材料转换实验室、调派管理和评审管理实验室。

　　对于面料企业来说，对供应商有五项目标：产能、品质、交付、服务和性价比。有四项合作伙伴的业务需求：战略伙伴、合作伙伴、通用伙伴、平级伙伴。经过评估后必须有四项硬件的匹配：百防线、大货线、快速反应线、单件组件流线。

　　企业合作如果只是靠着设计师间的交流沟通，或者是灰色交易，这样的模式很难适应现今的竞争态势。只有产业链各节点间不断进行磨合，合作体系完善后，服装品牌商和面料供应商才能共同实现向快时尚企业转型。