近年来，一些历史悠久的公司在短短几年时间里就败给年轻的竞争对手，成为商界的一个常见现象。近日，又一个百年老店——西尔斯集团(Sears)宣布申请破产，此举震动了业界，并很快成为美国全社会关注的焦点。

　　西尔斯的申请破产甚至惊动了美国总统特朗普，特朗普称，西尔斯百货的破产对他们这一代人来说是一件大事，而多年来陷入垂死挣扎的西尔斯集团正式申请破产更是一种耻辱。

　　拥有125年历史的西尔斯百货在上世纪的多数时间中一直是美国百货业龙头，但进入新世纪，却遭遇了沃尔玛、亚马逊的竞争，经营形势每况日下。在富豪埃迪·兰珀特(Eddie Lampert)的整合下，公司经营不但未见改善，反而自2011年来连续亏损，并最终走向破产。

昔日零售帝国 而今连年亏损

　　10月15日，由于未能扭转经营困境，西尔斯控股公司在纽约州的一家法院申请破产保护。

　　按照计划，西尔斯将在今年关闭142家亏损门店，相关清算程序将在近期开始。此前，西尔斯已经表示有另外46家亏损门店将在11月底之前关闭。

　　西尔斯集团近十年一直在销售萎缩和巨额亏损中挣扎。根据彭博新社提供的数据显示，自2011年以来，西尔斯百货亏损累计超过110亿美元。

　　英国广播公司(BBC)先前报道称，西尔斯百货在与亚马逊等电子商务企业的竞争中已举步维艰，而来自沃尔玛、百思买等零售企业的竞争更使其销售每况愈下。公司年报显示，西尔斯2013年的营业额超过360亿美元，但到了2017年，公司仅实现167亿美元的营业额，而亏损却达3.83亿美元。

　　过去十年，作为最大股东和债权人的埃迪·兰珀特一直自掏腰包力图将该集团从悬崖边拉回来。

　　作为零售行业的先驱，西尔斯曾是美国最大的零售商，其“黄金时代”的规模相当于沃尔玛和亚马逊的总和，并以目录邮购和百货商店定义了美国的零售业。20世纪中期，美国人每100美元的消费中就有1美元发生在西尔斯，每两个美国家庭就有一家使用西尔斯产品。

　　美国商业史作家马克·莱文森称，曾几何时，西尔斯的目录邮购可以买到除房子以外的任何东西。但实际上，在西尔斯，美国消费者一度真的可以买到房子——1908年至1940年间，西尔斯出售了7.5万套组合房。这些房子，有不少至今仍有人居住。除了出售组合房，西尔斯甚至还出售过墓地。

　　从巅峰期的逾4000间门店和35万员工，瘦身至如今的约700间门店和6.8万员工，西尔斯集团是美国百货业近10年凋敝的缩影。

　　西尔斯百货成立于1886年，曾经是美国最大的零售商场。1972年，西尔斯百货为美国贡献了1%的GDP，拥有超过40万名员工。西尔斯百货之所以能取得这样的业绩，是因为赶上了人口红利期。二战后，美国出现婴儿潮，人口增长很快。到了20世纪70年代，婴儿潮时期出生的人开始组建家庭，需要添置家电，造成家电市场的膨胀，西尔斯百货获得了极其丰厚的收益。然而，随着时间的推移，美国人口特征发生了变化，人口生育率下降，对家电没有那么大需求了。同时，其他小连锁商卖得更便宜，西尔斯百货失去了价格优势进入衰退期，直到2005年西尔斯与零售商凯马特(Kmart)合并。

　　2010年，这是西尔斯最后的一个盈利年，此后便陷入了连年的亏损。

CNN报道称，曾辉煌一时的西尔斯百货已经没落，该公司股票也彻底“进入垃圾箱”，上月该公司股票跌破1美元，在本月中旬甚至跌至40美分左右，而2007年时该公司股价高达130美元。

路径选择错误 无奈败下阵来

　　西尔斯控股的历史，如同美国消费主义的历史，是美国19世纪和20世纪快速扩张的写照。这家大型零售业者不仅产品众多，还提供邮购和融资服务。哥伦比亚大学教授、西尔斯集团前董事马克·科恩将西尔斯称为上世纪的亚马逊，但巨人最终在销售下滑和巨额债务中倒下。

　　《华尔街日报》的专栏中，有大量的文章指出西尔斯集团的问题，包括该集团过于注重财务数据、保守、扼杀创新、封闭思维只允许用户使用集团发行的信用卡等等，并指责埃迪·兰珀特毫无零售经验。

　　当西尔斯如日中天的时候，它碰到了自己的第一个敌人：沃尔玛，后者构建起了一整套超市的业务模式。在沃尔玛突飞猛进的时候，西尔斯却因为长期积累的成功，逐渐形成了呆板老化的供应链体系，并逐渐成为西尔斯的路径依赖。而在沃尔玛的供应链成本不足3%的时候，设备陈旧、技术落后等弊端使西尔斯的商品储运费用竟占了总销售额的8%。

　　这一时期，塔吉特、凯马特和沃尔玛等一批低价零售商已在通胀飙升的时代纷纷涌现并抢占了中产市场，西尔斯却因为呆板老化的供应链体系等问题导致运营成本不断增加，在线下零售的竞争中逐渐败下阵来。

　　据《美国大西洋月刊》报道，20世纪80年代初，西尔斯的营收还是沃尔玛的5倍，但到了90年代初，它的收入就只有沃尔玛的一半了。

　　随后，在与电商的交战中各大零售企业转战线上的时候，西尔斯却反其道而行之，和另一家陷入困境的零售商凯马特合并组建了西尔斯控股，重点仍是线下业务。与多数重组一样，埃迪·兰珀特试图通过协同效应降低成本谋利，但是在过去10年，零售业需要在价格、门店、数字、科技方面投入大量的资金，以吸引越来越多的线上消费者。不过，埃迪·兰珀特将精简成本策略用于行政、减少Skus 库存及关店，最终令西尔斯和凯马特两个品牌的存在感日渐降低，西尔斯集团的销售从2006年的530亿美元降至如今的167亿美元，门店亦从巅峰期的4000间降至约700间。

　　在宣布破产之后的演讲中，埃迪·兰珀称看清了电商是零售业的未来，但是苦于对巨大养老金支付的承诺和连年的亏损，没有足够的资金支持其转型策略。

　　而为了省钱，西尔斯放弃了几乎所有对改善用户体验的投资。据悉，西尔斯经常出现天花板漏雨、地板塌陷、店员数量严重不足等状况，当消费者找不到商品的时候发现，竟然也找不到一个店员。

　　CNN评论称，西尔斯公司此阶段做的决策既没有成功地重建核心零售业务，也错过了转战电商的浪潮，为未来发展埋下了巨大的隐患。

　　在经营方面，时任西尔斯掌门人的兰伯特是一位华尔街精英。不过，他用管理金融机构的方式把西尔斯分拆为30个经营项目，一年之后增加到40个，每个部门单独汇报利润，部门和部门之间犹如独立的公司，互相争夺资源，内耗极为严重。

　　据美国《商业内幕》报道，兰伯特很少出现在办公室，只是每年在股东见面会上可能来总部一趟而已，因为他更喜欢待在迈阿密海岸边的亿万富翁小岛。过去几年来，兰伯特一直靠出售资产、大幅削减员工工资甚至不惜倾入自有财产和旗下对冲基金的资金来维持公司运营，然而，仍然无法停止中高层的不断离职。《商业内幕》统计显示，最近2年，西尔斯至少有67位副总裁或者更高阶管理层人员离职。

　防御无济于事 创新才是出路

　　美国百货业人士称，西尔斯百货尽管在设法自救，但其债务水平过高，单靠自身力量已无法挽回颓势。

　　美国《克瑞恩芝加哥商业报》称，西尔斯的悲惨命运在于错失良机，它不该选择模仿沃尔玛，而应尝试走亚马逊的路。

　　为世界顶级公司和CEO们提供咨询服务的斯坦福商学院教授查尔斯·奥莱利三世(Charles O'Reilly)和哈佛商学院教授迈克尔·塔辛曼(Michael Tushman)都认为，西尔斯百货其实是陷入了一种创新困境。

　　在《领导和颠覆：如何走出创新者的困境》(Lead and Disrupt：How to Solve the Innovator’s Dilemma)一书中，作者查尔斯·奥莱利三世和迈克尔·塔辛曼表示，当公司面对新的环境和新的挑战时，不能仅仅采取防御姿态，必须要主动采取变化。只有创新，才能突破困境，将危机转变为机遇。

　　查尔斯·奥莱利三世和迈克尔·塔辛曼把公司的创新分成两种，一种是增长新的能力，比如开发掌握新技术，或者成立新部门，另一种是开拓新的目标市场，那么，公司面对的创新困境会有三种。一种是，面对旧市场，怎么增长新能力。比如从化学制药到生物制药，市场没变，但是制药的技术变了。第二种是，面对新市场，怎么运用旧能力。比如传统工业中的橡胶加工、金属加工等，把原有产品卖给发展中国家，产品没变，市场变了。

　　回到西尔斯百货的例子，销售的还是家电百货，没有变化，但是目标消费者变了。这两种困境，都是新旧各一半。公司最重要的是把原来的优势作为支点，发展新的能力，撬动新的市场。

　　除了这两种困境，还有第三种，既需要增长新的能力，又需要面对新的消费群体，一切都是新的，公司以前没有相关经验。毫无疑问，这是最具有挑战性的困境，也是难突破的一种困境——新市场出现了，但却不知道该用什么产品去满足消费者的新需求。在这种困境中，在新旧市场和新旧能力交织在一起时，公司最好抓住时机，要么用旧能力拓展新市场，要么在成熟领域尝试发展新技术。当市场和技术都是全新的时候，更应该勇敢挑战自己，设置新的部门和安排新的组织管理方式。

　　而这也就可以解释，为什么一些历史悠久的公司最后却走向了失败。简单来说，成功的公司规模越来越大，在公司结构和文化方面都渐渐固化，形成一种惯性，面对新技术和市场的时候不能很快地调整自己，这样就容易落后。

　　西尔斯也不是不想创新，它也想通过拓展保险、金融服务和房地产业务来增加收入，但它却忽略了创新自己的“核心”。尤其是当竞争越来越激烈，市场越来越饱和的时候，需要开拓新的关联市场，需要寻找新的消费群体，在这个从旧到新的过程中，谁能克服困难谁就能成为赢家。

　　虽然西尔斯的危机与外部环境不无关系，但内部的混乱管理进一步加重了危机。

　　对于公司的管理层，该书指出，管理者要明确新旧部门之间的不同，划分权责，建立不同的考核标准，合理地分配资源和处理矛盾。不仅要通过亲力亲为建立权威，也要多收集来自第一线的反馈，把从上到下的执行打通，保持新部门的灵活性和创新空间。