中国恒天集团董事长张杰谈收购“立信工业”的战略思考

   □本报记者 朱小红

    2011年5月7日对我国纺机行业来说是一个历史性的结点。年初，中国恒天集团有限公司与立信工业有限公司联合发布的公告显示，这一天意味着有48年发展历史的香港联合交易所上市公司——立信工业（00641.HK）将正式纳入中国恒天麾下。

    根据1月7日中国恒天与立信工业控股股东、主席兼执行董事方寿林所签署的买卖协议，中国恒天在5月7日要约截止日之前，以每股5港元的价格，溢价收购了立信工业大股东的股权。在随后的日子里，中国恒天将按协议规定，逐步拥有仍保持港交所上市流通资格的立信工业55%~77.9%的股权。

    成功完成这次重大收购之后，恒天董事长张杰的心情并不轻松。“恒天收购立信远不只是一次股权意义上的收购。对于中国恒天而言，特别是对目前的中纺机集团而言，更大的意义在于我们引进了一块先进的市场化、国际化的运作模板。而更艰巨的工作是怎样在集团各企业中开展互相学习和借鉴。”日前，在接受本报记者专访时，张杰如是说。

    记者：立信染整设备是业界公认的好品牌设备，恒天集团能够对其进行收购也绝非易事，你们基于什么样的考虑才下定了决心？

    张杰：从产品上说，立信集团旗下的印染设备弥补了中国恒天集团旗下中纺机集团产品的短板；而我们收购立信更深层的意义在于，“立信模式”将会被我们引入中纺机集团各个企业，成为有效提高运营水平的一条途径。

    在这些年的市场竞争中，无论是棉纺板块还是化纤板块，我们与发达国家的设备都有一定差距。除制度因素外，产品质量是最主要的原因，它能显示出企业技术研发的能力。当然，这是中国制造业的共性问题。尤其是在纺织这个高度竞争的行业，客户对质量的要求越来越高。在成本上升的情况下，要保证赢利能力，企业就必须拥有技术含量高的创新产品。怎样才能拥有这样的产品呢？我认为，一定要妥善利用国际上的优秀人才和技术，在中国制造，在全球销售。这方面，立信是个成功的例子，也给中纺机树立了一个榜样。多年来，立信不像国内一些企业那样东抄西拼，而是从源头上以自主研发为先导，陆续采取合资，合并甚至收购欧洲的品牌、技术与研发团队，在这样的基础上最终实现了国际技术、国内生产、全球销售。通过本次收购，我们将用立信这种先进模式改造中纺机团队。

    记者：作为香港的上市公司，立信拥有来自世界各地的研发人才，这是目前中纺机集团无法比拟的。通过这次收购，中纺机是否会改变现状？

    张杰：我们都在讲创新，我认为首先要有创新的人才，其次要有能够让这样的人才去创新的机制。这两点立信公司都做到了。立信公司是香港的上市公司，它的人才考核制度完全是市场化的，包括它的人才待遇、薪酬也是国际化的。恒天为什么做不到？因为恒天沿袭的是一种老国企的机制，在这种机制下的任何一点点突破，都会引起方方面面的反响，这致使我们很多事情无法做下去。譬如，立信经营团队的总经理年薪几百万元，研发团队的骨干年薪也有一两百万元，这在恒天体制下是无法想象的。所以说，我希望借助立信这样的平台，聚集更多的优秀人才来带动中纺机产品技术的提高。

    总之，我们收购立信，除了完善中纺机集团产业链，在改善技术创新平台以及体制机制创新上都将有非同寻常的意义。

    记者：可否透露一些本次收购的背景？

    张杰：应该说，我们与立信的“联姻”从“谈恋爱”开始要追溯到1999年，那时我们就相互表达过联合的意愿。不过时逢纺织行业的结构大调整，我们双方的经营状况都比较困难，实际上那个时候的中纺机集团比立信还要困难。到了2004年、2005年我任中纺机集团总经理时，再次表达过我们的想法，只是双方的诉求还不能达成一致。此外，我们也还不具备收购的实力。真正进入实质性谈判是在2008年，我从中国华源回来后，在ITMA ASIA+ CITME 2008展期间与方寿林先生再次进行了深入沟通。这个时候恰逢全球金融危机，立信的股票在市场上也只有2港元多。更重要的原因是此时的方寿林先生已进入古稀之年，虽然他是一位将研发印染设备当做自己毕生追求的执著的开发者，但无论是年龄还是身体情况都迫使他不能不考虑接班人问题。他希望找到一个愿意做纺机的人和企业把方氏家族的事业延续下去，而纺机是恒天的核心业务，终身致力于纺机事业也是我们的诉求。当然，收购的关键还是价格问题，在3年的谈判中，恒天董事会在收购价格上争议很大。最后，我要感谢我们的外部董事——原纺织工业部的老部长任传俊给出的建设性意见：“战略问题不算小账！办成这件事是关键。”最终，我们给出了5元的收购价，虽然没能满足方先生的期望值，但也确是立信能够接受的价格。

    记者：十年恋爱终成姻缘。您认为恒天与立信共同的未来将是何种图景？

    张杰：立信工业并入中国恒天，双方的未来会怎样？这是方氏家族最关心的问题，也是中国恒天在每一次企业并购中最重视的工作。收购企业能否与我们整体经营战略保持一致？新团队能不能接受我们的文化和管理理念？恒天入主以后，能不能通过大家的努力使立信变得更好？针对上述问题，恒天领导层认为，立信的管理团队是优秀的，他们的经营业绩是经过市场检验的，我们不会做任何变动。我们只会象征性地派入董事长，财务总监也将由股东决定，进行市场化招聘。立信的研发团队、生产管理团队、销售团队都将保持现状。也就是说，我们会维持其现有机制，保持原有的核心团队。

    当然，我们派过去的人是要给立信“做加法”。第一，我们将考虑怎样利用双方现有的资源和平台，在国际国内市场上谋求更多的、更有价值的合作。譬如，立信的国际销售比中纺机强，而我们在国内销售上可以帮助他们扩大和整合。第二，在采购方面，恒天集团可以借助立信下属的公司进行全球采购，譬如中纺机进入立信的不锈钢采购，这样大的量将会同时降低大家的采购成本。第三，中国恒天集团现在有了金融平台，还将打造纺织机械的金融平台，日后能为用户提供的综合服务会更多，譬如租赁业务等，在资本支持上进一步提高立信产品营销的竞争力。这是从经营层面上说，在技术层面上我们同样可以做加法，譬如立信公司有环保产品，恒天集团也有与天津工业大学合作的水处理技术，两者结合，既是立信的相关业务也是我们共同的经济增长点。

    此外，我还在考虑，收购后能否与恒天现有业务进行多元化组合。因为，鉴于世界先进企业的经验，仅做单一业务会影响公司在市场的表现。我们必须把股东价值最大化放在很重要的位置去思考，把技术创新、资本运作以及全球资源的整合结合起来去思考。这些方面是恒天的优势所在，而严格来说，立信还只是一个产品单一的生产经营型企业。