□ 胥朝阳 （武汉纺织大学教授）

    在市场及信息全球化推动下，企业对生产要素的配置正向动态开放式转变，并购无疑成为纺企利用外部资源快速成长的一条途径。

    由于涉及公司的股东、经理、职工、消费者、债权人、供应商、地方政府以及社会公众等诸多内外部利益关系的调整与平衡，并购的难度之大、风险之高常超出想象。置身全球经济大环境，结合纺织产业特点及企业自身状况，笔者认为可以从以下几个方面着力：

    首先，相关纺织企业必须根据其市场地位、发展目标及市场资源等，确定并购战略。

    其中，“贸易替代型”适合主要面向海外发展的出口导向型服装企业，且其主导产品易遭受反倾销调查。适时并购海外当地同类目标企业可以获得国外的市场网络，绕过反倾销调查等多重壁垒。例如，威海迪尚收购巴黎AVERY品牌进军巴黎女时装中档市场等。“品牌技术获取型”适合有实力的纺织企业并购有较高品牌知名度的同类企业。例如，浙江华鼎集团对意大利毛纺企业的并购等。该类并购的主要目的在于获得国际品牌知名度及研发团队的支持，占领国内高端市场。“技术扩散型”适合技术水平较高、管理能力较强、市场影响力较大的纺织企业。实施技术扩散型并购战略，可以产生规模经济效应、技术扩散效应、产品增值效应，优化产业链。拥有“高效短流程嵌入式”原创纺织技术的山东如意集团收购山东樱花就是如此。

    其次，纺织企业实施并购成长战略既要看企业准备是否充分及并购环境是否成熟，更要尽职调查拟并购对象，防止因严重信息不对称“栽跟头”。并购调查主要包括公司的营运状况、公司规章及契约、公司财务及会计等事项。具体内容则取决于管理人员对信息的需求、潜在目标公司的规模和相对重要性、财务信息的可靠性、内在风险大小等。

    再者，并购机会往往转瞬即逝。主并企业既要关注“健康”的目标企业，更要重视陷入低谷、价值低估且与公司战略吻合的“休克”企业。例如，在金融危机阴霾中，一些有影响的纺织服装企业出现经营困难，价值遭到低估，这为有实力的纺织企业低成本并购提供了机会。其中，山东如意收购RENOWN的价格不足5年前的三成；美邦服饰仅用应收货款便实现对两个美国无缝内衣品牌的收购等。由于并购火候掌握精准，既降低了并购成本，又为企业快速成长赢得了市场先机，并购风险得以控制。

    此外，整合是实现预期并购价值的关键。由于整合面向纺织企业的人、财、物、知识、信息等资源要素，涉及多个利益相关者，难度较大。全球并购整合业务合伙人Jack Prouty指出，世界上70%的并购失败源于并购整合过程。因此要把有情整合、相机整合与柔性整合结合起来，系统推进并购整合进程，控制并购整合风险。