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邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”,不断奋斗描摹出化纤民企样本
时间:2018-07-26 10:16:53    来源:中国纺织报  

作者 韩逸轩 同黎娜

邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”

1981年进入村办珍珠养殖厂,到1985年创办珍珠饰品工艺厂,再到1988年买入14台织布机一脚踏进纺织行业,在“惟改革创新者胜”的改革开放40年的滚滚浪潮中,无论是从杭州萧山区域经济发展角度考量,还是从中国化纤行业整体发展角度考量,邱建林以及他执掌的浙江恒逸集团有限公司(以下简称“恒逸集团”)都留下了浓墨重彩、独一无二的一笔。同时,他也给业界留下了“战略眼光独具、胸怀开放和有着造福一方的深厚情怀”的深刻印象。

邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”

几十年来,邱建林执掌的恒逸集团始终勇于改革,善于创新,专注主业,从而在中国纺织产业的宏大版图中确立了独特的“恒逸思维”,创造了一个又一个“恒逸速度”,尤其是在全国化纤行业中形成了“涤纶+锦纶”双产业链驱动的“恒逸模式”。如今的恒逸集团,拥有总资产近600亿元、员工15000余名,2017年度产销首次突破千亿元大关,连续15年名列中国企业500强,正在大步向着“建设国际一流的石化产业集团”的目标奔跑。

“改革开放给了我们这一代创业者机会,而创新、创业就像人生的征程。”在创业的高峰上已经攀登了33年,在纺织行业已经深扎了30年,今年已经55岁的邱建林,把个人的奋斗人生轨迹汇入时代的滚滚大潮之中。

创业起步:

“扭亏厂长”咬定纺织不放松

邱建林出生在浙江萧山衙前的一户贫寒家庭,1976年中学毕业后,刚满13周岁的他便开始与村里的大人们一起到钱塘江畔的围垦土地上劳作挣工分。“因为穷没有机会,必须卖命干农活,只要有机会,我一定要干出模样来……”邱建林暗暗地对自己说。

十一届三中全会吹来改革开放的春风,催生了中国经济的无限生机和活力,轰轰烈烈地启动了农村改革的进程。1981年,萧山县开始逐步推行经济体制改革。这一年,邱建林被选入村办珍珠养殖厂工作。“育蚌产珠的成功,并没有让我感到满足。改行,寻找新的创业梦想。”1987至1988年间,邱建林在一次偶然的机会中,从自己极为仰慕和敬重的“杭万”厂长、后被誉为商界“常青树”的鲁冠球口中,听到了“天一亮就一万,奋斗十年添个零”的惊人目标。随后,他便下定决心改行,选定新的奋斗领域。

衙前所处的萧绍地区,自南宋开始就兴起了土纺土织业。1986年,衙前附近的柯桥建起了棚屋式轻纺市场,带动了周边纺织行业的快速发展。经过反复思考,邱建林郑重选择了纺织行业,决定在纺织这个领域干出点名堂来。“1988年,我购置了14台织布机,办起了萧山工艺布厂。没想到,一晃就在纺织行业摸爬滚打了整整30个年头!” 邱建林感慨道。

1989年往后的邱建林,还变身为“扭亏厂长”。这年2月,受衙前镇党委书记请托,邱建林接手全镇亏损最严重的镇办企业——衙前丝绸化纤布厂。“严肃厂纪厂规、加强内部管理和公开选拔管理干部”,邱建林的“三把火”使得该厂次年就活了起来,全厂销售额超过1000万元,创利100多万元,成了全镇效益最好的企业,被评为萧山一级工业企业。

邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”

1991年8月,衙前镇党委书记又一次找邱建林谈话,组织决定把他调任另一家濒临倒闭的镇办小厂——萧山色织厂担任厂长。这次临危受命,使邱建林又变身“拼命三郎”,改写了萧山色织厂的历史,也成就了他人生的巨大转折。

“萧山色织厂的前身是1974年创建的衙前公社针织厂,我接手时总资产只有260万元,其中有200万元的银行债务,年销售收入还不到1000万元。在200多名职工中,约有60%的职工是小学以下学历,有些甚至是文盲,连自己的名字都不会写。”邱建林说这是他接手时整个厂的真实家底。

“一年到头,我难得有几餐饭与家人一起吃,难得有几夜睡过安稳觉!”艰苦创业几乎是每一个企业家的人生底色,对于邱建林来说也不例外。他扑下身子,发扬“走遍千山万水、说尽千言万语、想尽千方百计、尝遍千辛万苦”的“四千精神”,在狠抓现场管理的同时,紧跟市场潮流,扩大有效生产,当年年底企业一举摘掉了“亏损帽”。

1992年春天,邓小平同志南巡谈话发表后,国内经济领域冲破了“姓资姓社”的思想束缚,全国上下掀起了新一轮改革开放的热潮。但面对此后兴起的房地产、矿产资源和金融领域的投资热潮,邱建林却不赶“时髦”,耐得住寂寞,继续在化纤这个传统行业打拼,也由此奠定了“恒逸思维”的基础。

“既然选择了实业,就要脚踏实地、持之以恒,就要以‘咬定青山不放松’的精神坚定不移地做大、做强、做精主业。而要做大、做强、做精主业,必须打响恒逸品牌。”作为国内较早拥有“品牌意识”的企业家之一,他在1993年就为企业明确了品牌个性定位,选用“恒逸”作为企业的品牌和公司的名称,寓意“持续走在别人的前面”。

1993年12月,第一部《中华人民共和国公司法》颁布。1994年10月浙江恒逸集团有限公司正式成立,成为首批省级企业集团之一,企业合作机制由联营性质改成股份制。集团公司的组建为恒逸插上了起飞的翅膀,使恒逸进入了跳跃式发展的高增长期。1995年,恒逸集团完成工业产值3.95亿元、销售收入3.75亿元,实现利润近2000万元,比3年前增长了5倍多。

邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”

这可真是恒逸意气风发的一段日子,当时,经营班子全都踌躇满志。但就在1995年的总结会上,邱建林却出乎意料地给大家“泼了盆冷水”。

在当年的会上,邱建林提出,要适当放慢发展速度,使企业由“高速增长”过渡到“苦练内功”的发展阶段。“从长远来看,企业超常规发展肯定是违背事物发展的客观规律的,我们务必时刻保持冷静的头脑。”他说。

此后,邱建林开始把人才投资作为企业最优先的战略性投资。1996年,恒逸集团 “1000万元人才工程”正式启动。“1991年我进萧山色织厂时,员工中的所有高中生一桌都坐不满,到了1996年,本科生也凑不足一桌。”邱建林回忆,当年,通过高管“走出去”脱产到大学攻读工商管理专业,班组长以上管理人员采取“请进来”方式,恒逸与浙江工业大学在企业内联办“企业管理”大专班,并花重金引进关键人才。

机会总是留给那些有准备的企业。1996年10月,萧山市出台《关于今年第四季度集中时间集中精力整体推进企业转制的工作意见》,加快企业转制步伐,由于恒逸集团在各方面的突出表现,被列为首批转制企业进行评估。很快,到了1997年上半年,恒逸集团转制成功,蜕变为民营企业,以邱建林为代表的经营团队拥有了企业绝大多数的股份。通过企业转制,恒逸集团按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的16字方针,逐步建立起现代企业管理制度,以现代企业制度的架构正式登上市场经济的舞台。

同时,恒逸集团还在1996年制定了第一个5年发展战略规划,从此确立了“纵向一体化往上游发展”的战略。

但随后,一次前所未有的考验摆在了邱建林面前。1998年东南亚金融危机的爆发,使正处于成长阶段的中国民营经济受到较大影响。在此大背景下,恒逸如何才能保持和巩固既有优势?考虑到印染业务当时缺乏核心竞争力,邱建林经过深思熟虑后,决定把尚能维持赢利的印染公司停业转产。

“进退有常,强大有道。战略上的进与退不同于战术上的攻与守。搞企业是一个长期行为,在危机面前,谁能占得先机,并能灵活应变,谁就是赢家。放弃一块业务并不丢面子,企业不思进取,发展不了,纳不了税,才是真正没面子的事!”邱建林说,放弃赢利的业务是因为不符合恒逸发展的大战略,放弃是为了集中更多的精力做好化纤。同年7月,邱建林费尽口舌,终于统一了董事会成员的思想,作出了“壮士断腕般”的抉择。

更值得一提的是,当时受低迷的经济环境影响,国内部分纺织业人士一度抛出了“纺织是夕阳产业”的论调,但即便已决定放弃印染,邱建林对纺织业的发展前景却丝毫没有动摇。

“只有倒闭的企业,没有倒闭的行业!”“让中国悠久的纺织历史在我们这一代人身上再次闪射耀眼的光芒!” 当时,醒目的大幅标语赫然出现在恒逸厂区,一份从未有过的历史责任感也在邱建林的心头油然而生。此后,卸下了印染的包袱,邱建林带领团队集中精力,发挥优势,坚定地踏上了“向产业链中上游挺进的纵向一体化发展”道路。

升级嬗变:

从做精“面包”到做起“面粉”

邱建林独具的战略眼光,一次又一次体现在他凭借个人敏锐的嗅觉对周边环境和资源禀赋作出的准确判断,以及对选择投资什么领域、怎么才能调动足够的资源把事情做好这些创业不同阶段对关键要素的把握中。

“从长远和全局来说,在执行与细节之上,有个更重要的东西决定着企业的命运与前途,那就是战略”。正是因为邱建林的独到眼光和前瞻性思维,让恒逸赢得了持续性发展,从放弃印染到进军聚酯的成功实践,高度统一了恒逸决策团队的认识。此后,“恒逸思维”、“恒逸速度”和“恒逸情怀”便清晰地展现在恒逸发展的画卷上。

随着中国加入WTO步伐日益临近,国家逐步放宽了民营企业市场准入的条件。1999年,邱建林捕捉到了一个进军聚酯行业的切入点,与中学同学项兴富——兴惠化纤董事长一拍即合,决定摒弃“宁为鸡头,不为凤尾”的狭隘观念,变竞争为合作,合资上马聚酯熔体直纺项目,此举成为恒逸发展史上的里程碑事件之一。

2001年,恒逸在全国民营企业中率先成功涉足聚酯熔体直纺项目,仅用了19个月零18天的时间,写下了一个在国内同类工程建设中速度最快的“神话”,为恒逸集团第二个五年发展战略规划开好了头、起好了步。这一年,恒逸集团产销首次突破10亿,被作为企业典型在央视《新闻联播》栏目播出。

邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”

此后,在萧山吹响工业“冲千亿”嘹亮号角的鼓舞下,恒逸又乘势而上,快马加鞭,分3期建成了年聚合能力达60万吨的生产线,从而影响了聚酯行业的产业格局。此后一段时期,全国先后有50多家企业进入聚酯行业,从而使我国聚酯产能大大提高,中国聚酯产品依赖进口的局面得到有效改善。

在聚酯项目取得成功后,恒逸集团又将下一个目标锁定在聚酯的上游原料PTA上。2002年10月,恒逸集团与荣盛集团携手共建的全国第一个全民营PTA项目——逸盛石化PTA项目选址宁波市经济技术开发区。通过22个月的艰苦奋战,逸盛石化PTA一期项目于2005年3月建成投产,并在投产一周后即达到满负荷运行,产能、质量、消耗在同行业中均居领先水平,创造了世界PTA项目建设和开车史上工期最短的纪录。

此外,围绕“集中精力、发挥优势,扩大主业规模,向产业链的中上游挺进”的战略部署,恒逸集团还分步剥离了织造业务。

2006年,恒逸集团步入第三个5年发展战略规划时期,确立了以“巩固、突出和提升主营业务在行业中的竞争地位”为战略方针,立足萧山总部,不断开疆拓土,做大、做强PTA和聚酯产业。

邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”

宁波PTA项目获得成功后,为响应国家“振兴东北老工业基地”和“建设海南洋浦国家经济开发区”号召,邱建林北上大连,投资建设大连逸盛大化石化有限公司;南下海南洋浦,设立海南逸盛石化有限公司。而今,宁波、大连和海南三个项目PTA年产能合计达1350万吨,占据全球规模首位,拥有了PTA市场的“定价权”。

2011年6月,恒逸集团旗下恒逸石化股份有限公司实现整体资产上市,成为国内PTA产能规模最大、PET产品类别最完整、产业链最具一体化的民营石化上市公司。

恒逸集团在聚酯和PTA领域所取得的巨大成功,引起了国有企业“老大哥”中石化的关注和青睐。随着国企混合所有制改革的深入推进,中石化巴陵分公司与恒逸石化股份公司于2011年各按50%比例,联合组建了浙江巴陵恒逸己内酰胺有限责任公司,这也成为中石化与民营企业在己内酰胺领域合作成立的首个合资项目。由此,恒逸集团也在国内形成了“涤纶+锦纶”双产业链驱动模式。

“每一次山重水复,每一次峰回路转,我都始终保持着勇争上游的拼搏精神,时刻不忘肩负振兴纺织产业的使命,感受着挑战自我的无比幸福。”邱建林感慨。

邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”

但邱建林的战略眼光不止局限在国内。随着全球经济一体化步伐加快,如何参与国际竞争成为他思考的另一个问题,一个更具国际意义与战略价值的产业版图正在悄然酝酿。他下决心带领恒逸绘制新蓝图:建百年长青基业,立世界名企之林。

邱建林认为,在国际竞争中,必须进一步提升产品档次,优化产品结构,实现自主研发和创新,最终提升恒逸品牌价值。因此,在恒逸集团的国际化布局中,必须在做精“面包”的同时,着力降低“面包”的生产成本,从而拉开与原料价格的差距,才能保证在国际竞争中脱颖而出。

当时有人认为,恒逸集团这是要进行“海外豪赌”,但是邱建林态度坚定。耗时5年多,最终,恒逸集团锁定文莱作为恒逸集团“走出国门”的第一站。2014年,恒逸集团将国际化版图的第一面旗帜插上了文莱大摩拉岛,首期预算投资34.45亿美元,在文莱大摩拉岛建设千万吨级炼油化工项目。恒逸文莱炼化项目是中国民营企业迄今为止最大的海外投资项目,也是文莱建国以来最大的投资项目,也被列入首批“一带一路”的重点建设项目。

据介绍,恒逸文莱项目一期预计2019年一季度投产,二期项目建成后,总产能将达到2200万吨。恒逸集团将实现大炼化到PX、PTA、聚酯长丝、短纤、瓶片和CPL、锦纶切片双产业,上下游产能高度匹配的 “柱状型”全产业链,切实解决原料来源的瓶颈问题,也将为中国乃至世界能源化工产业发展作出积极贡献。 

邱建林:从“扭亏大王”到“恒逸掌门”

“文莱项目不仅代表恒逸品牌,更代表中国石化工业的品牌,我们责任重大,使命光荣。”邱建林说道。

还值得一说的是,恒逸集团除了为萧山当地经济发展所作出重要贡献,解决了庞大的就业人群,还充满了公益之心。据介绍,从2002年开始,恒逸集团累计对外捐赠超过6亿元,这也深刻体现了邱建林造福一方的美好情怀。

“人活在世上,就应该执著于事业,为家乡父老乡亲的富裕,为地方经济的发展,为我们国家的强大,做出应有的贡献。”邱建林说。

其实, 恒逸集团只是改革开放40年大潮中的一分子,但正因其独特性,恒逸在地方经济和产业经济发展的版图中均形成了独一无二的样本意义;而恒逸集团自身由小到大、从弱到强的嬗变历程,也成为我国改革开放40来,一家民营企业在浙江这片民营经济活力四射的沃土里一步步成长、蜕变、壮大的典型样本。


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