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安踏的下一站
时间:2018-01-25 14:07:40    来源:中国纺织报  作者:周冬梅

     编者按:从晋江一家默默无闻的鞋厂逆袭成为国内体育用品品牌老大,并率先成为行业中业绩突破百亿港元的企业,到如今市值破千亿港元,安踏已成为中国民族品牌的一个典范。安踏的“一飞冲天”不是没有理由的:深耕细作主营业务、快准狠收购高端品牌、全覆盖体育用品行业……其市值靠业绩支撑的实力不容小觑。那么,安踏是如何步步突围,成为国内市值最高的服饰零售集团的?

 

 

      我国的体育用品行业正经历着冰火两重天。当人们还在感叹德尔惠的没落时,1月10日,安踏体育以37.45港元股价收盘,市值冲破千亿至1005.37亿港元。这意味着,安踏成为国内第一家市值破千亿港元的体育用品品牌,同时也成为国内市值最高的服饰零售集团。


转型之路


      结合安踏多年的发展,安踏集团董事局主席丁世忠分享了一组数据:2007年7月10日,安踏在香港联交所挂牌上市。2016年,安踏销售了5000万双运动鞋和7000万件运动服,国内市场占有率第一,全球行业排名第三,安踏每年创造超过10万个就业机会,累计纳税金额超百亿元。
    安踏的发展史也是一部转型史,从1991年安踏成立至今,综观发展历程,转型之路主要分为4个阶段:生产制造的1.0、品牌批发的2.0、深耕零售的3.0、多品牌的4.0。
    生产制造的1.0。安踏成立初期,当时主要是生产制造、批发模式。从50万元起家,到10亿元的规模,安踏用了近10年时间。
    品牌批发的2.0。2000年,安踏开始创立自己的品牌。从“工厂生产阶段”转型到“品牌批发阶段”。2000年~2011年,安踏的规模从10亿元做到近100亿元。
    深耕零售的3.0。2008年北京奥运会后,随着我国体育行业高速增长,体育用品的同质化竞争也越来越严重,体育鞋服行业面临库存危机。安踏再次开始转型,从“品牌批发”转向“品牌零售”。
    多品牌的4.0。从2016年开始,安踏进入全新发展阶段——单聚焦、多品牌、全渠道。
    其中,安踏的“单聚焦”即把资源聚焦在体育用品行业,以工匠精神做好每一件衣服和每一双鞋子。
    而“多品牌”有两层意思。其一,以全覆盖的品牌组合捕捉体育用品产业市场细分区隔的需求,包括从大众消费者到高端消费者,从功能性体育用品到时尚体育用品,从成人市场到儿童市场,从大众运动到细分运动市场。其二,进一步强化自身的品牌阵容。安踏从顶级专业、高端休闲,到城市健步,再到大众专业运动,在不同消费者层次上都做了布局。在安踏的品牌矩阵中,安踏的定位是大众专业,产品强调高性价比和精准实用,目标消费群是中国中等收入人士;斯潘迪的定位是健步鞋,瞄准中高收入轻运动人群;斐乐定位高端运动时尚;迪桑特定位高端专业运动。
    安踏的“全渠道”布局使其通过街铺、商场、百货公司、奥特莱斯及电商平台的网络布局让每个品牌及产品都能覆盖目标消费者。
    正是“单聚焦、多品牌、全渠道”战略推动安踏站上体育用品行业的制高点。
    丁世忠认为,今天的消费者和需求都非常多元化,从专业体育到休闲体育,再到各种专业的个性化运动需求,一个品牌不可能满足所有消费者的需求。“因此,安踏集团以单聚焦、多品牌、全渠道的布局来满足市场发展的需求,未来还会引入更多的优质品牌。”丁世忠表示,“经过4个变革发展阶段,安踏已经从一家传统的民营企业转型成为具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司。”
    这期间,深耕零售的3.0阶段中的2012年成为安踏转型之路上最值得回味的一年。
    2012年,不仅对安踏,对整个国内体育用品行业来说都是不能忘记的一年。体育用品行业爆发库存危机,包括国际、国内品牌,没有一家能幸免,纷纷迎来关店潮。
    之前安踏的业务是以批发为主,和消费者有一段距离,因此必须要转型,从品牌批发向零售转型,核心则在于“用户需求”。
    接着,安踏又让经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式,从单纯的代理商变成真正的零售商,同时,安踏通过ERP系统,进入到店铺中,可以及时了解消费者喜欢哪些款式,协助经销商补货与更新货品。
    安踏还对公司架构进行管理扁平化改革,把之前的运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等层级逐一取消,直接设销售营运部。这项举措提高了对市场变化的及时判断能力,进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握主动权,最终提高零售能力。
    2012年年底,安踏基本完成库存处理,最先走出危机,从那时开始,安踏实现弯道超车。


全球战略


    安踏的发展思维是比较清晰的,可概括为:抓住风口、摆正位置、勇于创新、代表中国、展望未来。
    抓住风口。2008年,我国体育产业规模大约在1700亿元左右,2016年达到约1.7万亿元,预计2025年将达到7万亿元的规模。安踏认为,我国体育用品市场的潜力不可估量。
    摆正位置。国内各地市场并不均衡的经济发展水平,决定了没有任何一家运动品牌可以实现通吃。由于不同地区居民收入水平存在较大差异,国际品牌或许可以在一线城市占据主导地位,但是在二线城市以下的市场,就是另外一番光景。安踏能较好地避免和国际品牌的正面冲撞,又能快速找准利润点。
    勇于创新。2005年,安踏耗资3000万元,建立自己的国家级运动科学实验室,目前,安踏在日本、中国香港和美国成立设计中心,逐年提高对产品的研发投入比例,从最初仅占销售收入的2%一路提升到2016年占比5.2%,位居行业第一,之后会继续加大创新投入。
    代表中国。从“我选择,我喜欢”到“永不止步”,安踏的品牌形象随着时代的变化不断升级。2009年,安踏抓住机会成为中国奥委会合作伙伴。安踏牢牢把握住代表中国体育精髓这一形象,哪里有中国体育,哪里有中国运动员,哪里就有安踏。
    展望未来。至2020年,安踏计划实现集团销售额年复合增长率超过15%,其中,安踏品牌销售额年复合增长率达到中双位数,FILA销售额年复合增长率超过30%。销售数量方面,鞋类销售量目标为1亿双,服装类销售目标超过1.3亿件。在渠道方面,店铺数量将超过11000间,而电商占零售额的比例达到20%。另外,安踏也将继续寻求收购机会,加强在高端市场的影响力,以实现2025年的千亿元的飞跃。
    丁世忠表示,2018年,安踏希望可以更专业化、高值感,从“消费者买得起的品牌”升级为“消费者想要买的品牌”,让消费者认同安踏的价值。2018年以及接下来的4年是体育红利丰厚的“大年”,包括平昌冬奥会、俄罗斯世界杯、2020东京奥运会、2022北京冬奥会和2022年卡塔尔世界杯,这些都将赋予安踏机遇,并且成为其未来发展的有效动力。
    同时,从2018年起,安踏将正式开启全球化战略作为重要的战略目标,努力成长为一家全球化的企业,管理制度上要更加成熟。安踏要从整个系统的商品力、品牌力、零售力、供应链能力、组织能力这5个方面全面提升,最终成为一家全球化的公司。

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